Im letzten Blogeintrag haben wir festgestellt, dass Festpreisprojekte viel zu riskant sind. Dabei ist nicht nur der Preis unveränderbar, sondern auch der Projektumfang (Scope) und der Termin. Wegen unerwarteten Änderungen von anfänglich definierten Anforderungen (und dem Umfang im Allgemeinen) ist es in den meisten Fällen schwierig, den geplanten Liefertermin und die versprochenen Budgets einzuhalten.Die einfachste Methode, Fixpreise zu verhindern, ist ein Dienstleistungsvertrag, in dem die Dienstleistung nach Aufwand (Zeit und Material) monatlich abgerechnet wird. Der Kunde und der Vertragnehmer einigen sich auf allgemeine Anforderungen (das Product Backlog), Feinspezifikation (die Sprint Backlogs) und auf einen festen Stundenlohn. In der Regel legt der Kunde noch die Obergrenze fest, um finanzielle Risiken besser zu kontrollieren.Das Bemerkenswerte an Agilen Projekten nach Aufwand ist, dass ein Faktor (z.B. der Umfang) flexibel bleiben muss, während die zwei anderen (Termin und Budget) fix sind. Der flexible Umfang bringt viele Vorteile.Wenn es um den Projektumfang geht, ist der Kunde der Entscheidungsträger. Er stellt die Prioritäten der Features fest. Die wichtigsten Anforderungen werden als erstes umgesetzt. Weniger bedeutungsvolle Features werden zurückgestellt. Dadurch können der Projektaufwand und das Budget erheblich eingespart werden. Der CHAOS Report zeigt , dass bis zu 80 Prozent aller Features eines Softwareproduktes wenig oder nie benutzt werden. Bei der agilen Entwicklung fragt sich der Kunde nicht nur “Welche Features sind zu entwickeln?†Wichtiger ist die Frage “Wie viel ist genug?â€Der Agile Lebenszyklus besteht aus “Feature-orientierten†Iterationen, deren Länge fest ist und in der Regel bis vier Wochen dauert. Dank der Stundensatzbasis und der Obergrenze werden Change Requests, die zwischen den Iterationen entstehen, ohne Budgetdruck vom Entwicklungsteam motiviert erfüllt. Damit steht die Qualität im Zentrum der Zusammenarbeit. Martin Seibert hält die Projekte, die nach tatsächlichem Aufwand verrechnet werden, für eine Win-Win-Situation, von der Kunde und Auftragnehmer profitieren.
Von SIB Infrastructure
Anmerkung: Das magische Dreieck verdeutlicht die 3 wesentlichen Faktoren eines Softwareprojektes, die voneinander abhängen.Im nächsten Blogeintrag schreiben wir darüber, welche weiteren Agilen Methoden man anwenden kann, um die inhärenten Probleme bei Festpreisprojekten zu überwinden und die finanziellen Risiken zu reduzieren. Stichwort: Money for nothing, changes for free.
Aufgrund von Budget-Druck und wettbewerblichen Bietverfahren wird der Festpreisvertrag immer noch so oft bei Software-Projekten benutzt. Der Auftraggeber bevorzugt Festpreisprojekte, denn angeblich sollen sie dem Kunden mehr Sicherheit und Risikokontrolle bringen. In Wirklichkeit passiert aber das genaue Gegenteil.In seinem Artikel “The Dire Consequences of Fixed-Price IT Projects†warnt Scott Ambler beide Parteien, den Auftraggeber sowie den Service-Anbieter, vor “fatalen†Risiken eines Festpreisprojektes. Die grundlegende Problematik sei es, dass man die Architektur und Anforderungen gleich am Anfang des Projektes detailliert kennen muss, um den Aufwand und das Budget möglichst genau vorauszuplanen.Der Zwang zur präzisen anfänglichen Abschätzung führt zur Ausführung von “verschwenderischen†Arbeitsabläufen wie Big Requirements Up Front (BRUF), Big Design Up Front (BDUF), Change-Management-Prozess und sequentieller Software-Lebenszyklus.Der Change-Management-Prozess ist gedacht für die Vermeidung von häufigen, auftauchenden Änderungen des Projektumfangs. Deswegen besteht ein grosses Problem darin, dass die endgültige Software alle in der Planung beschriebenen Features enthält, reflektiert aber nicht den echten Bedarf des Kunden, der sich oftmals erst durch das Testen von Entwicklungszuständen herauskristallisiert. Punkte, die zu Beginn als wichtig erschienen, werden unwichtiger und neue Ideen können für den Erfolg der Software entscheidend sein. In Festpreisprojekten gibt es keine Möglichkeiten, diese Repriorisierungen einfliessen zu lassen.Bei Festpreisprojekten setzt sich der Software-Lebenszyklus zudem aus aufeinander folgenden Phasen zusammen. An den Planungs- und Entwurfsphasen (BRUF und BDUF) beteiligt sich der Kunde aktiv. Aber in späteren Phasen (Programmierung, Implementierung und Test) wird seine Rolle immer kleiner. Der sequentieller Lebenszyklus bietet dem Kunden wenige Kontrollpunkte und erhöht demzufolge das gesamte Risiko des Projektes.Aus seiner langjährigen Praxiserfahrung hat Peter Stevens 10 Vertragstypen für Softwareprojekte zusammengefasst. Dazu gehört auch der Festpreisvertrag. Stevens bezeichnet die Kundenbeziehung bei Festpreisprojekten als konkurrierende Beziehung (Mein Gewinn ist Dein Verlust). Der Kunde will üblicherweise immer mehr, während der Anbieter weniger machen möchte. Offenbar wirkt diese Win-Lose-Beziehung ganz negativ auf das grosse Ganze des Projektes.Die oben aufgeführten Risiken sind dafür verantwortlich, dass Festpreisprojekte in der Regel das Budget überziehen. Im nächsten Blogeintrag sprechen wir deshalb Möglichkeiten mit Agilen Management-Methoden an, die diese Probleme ausklammern.
Laut Duke CIBER haben die durchschnittlichen Kosteneinsparungen durch Offshoring in den letzten fünf Jahren kontinuierlich abgenommen. Obwohl Erfahrungen zum Management internationaler Software-Outsourcing-Projekte leicht erhältlich sind, stolpern Unternehmen immer noch über den Schattenpreis des Global Sourcings.Als Schattenpreis bezeichnet man versteckte Kosten, die nicht im Ausgangspreis inbegriffen sind und erst in der Rechnung auftauchen. Die Ursache für Schattenpreis im Offshoring reicht von Spesen, Projekt- und Qualitätsmanagement über falsche Kommunikation bis hin zu Relationship Management. Auf makroskopischem Niveau kommen Faktoren wie Konjunkturlage, Inflation, Rechtsfall und Sicherheit von Daten und geistigem Eigentum in Frage. (Lockhart, 2007)Zu den umstrittensten Themen des Offshorings gehören Sprach- und Kulturbarrieren, die Frustation, Missverständnisse und verspätete Anlieferung verursachen oder im schlimmsten Fall zur völligen Nacharbeit führen. Lockhart schätzt den Aufwand für Fehlkommunikation auf 20 Prozent des Gesamtaufwandes bei Offshore-Projekten.Mit diesem Problem werden vor allem auch die Auftraggeber aus dem deutschsprachigen Raum konfrontiert. Für sie gilt der Schattenpreis als eine der größten Herausforderungen und 59% der befragten Firmen geben Kommunikation mit dem Entwicklungsteam des Offshore-Anbieters als Grund dafür an.Offshoring 2.1 ist ein Neuansatz gegen oben erwähntes Problem. Dank agiler Methoden, wie Scrum und dem Projekt Controlling von Personen, die aus dem gleichen Kulturkreis wie der Auftraggeber kommen, bietet Offshoring 2.1 eine Zusammenarbeit ohne kulturelle und sprachliche Hindernisse. Mit Offshoring 2.1 können Unternehmen die Kosteneinsparungen maximieren und den Schattenpreis reduzieren.
Die Schweiz und Vietnam können auf eine lange Tradition bilateraler Beziehung zurückblicken. Am 11. Oktober 1971 hat die Schweiz als eines der ersten westlichen Länder diplomatische Beziehungen mit Vietnam aufgenommen. Beide Länder feiern im Jahr 2011 das 40jährige Jubiläum ihrer diplomatischen Beziehungen.
Der bilaterale Handel zwischen der Schweiz und Vietnam hat sich von 1998 bis 2008 verfünffacht und erreichte 2009 den Betrag von CHF 2.7 Mia. Die Schweiz gehört zu den fünf wichtigsten europäischen Investoren in Vietnam. Im Rahmen des Regionsprogramms Mekong-Delta unterstützt die Schweiz den Einbezug Vietnams in die Weltwirtschaft und fördert dessen nachhaltiges Wirtschaftswachstum. Zukünftig wollen beide Länder die Kooperation in Finanz- und Bankwesen, Telekommunikation und Informatik stärken.
In Vietnam liegt die Zahl der Hochschulabsolventen im Bereich IT bei 25 000 pro Jahr. Laut dem Marktforscher Gartner gehört Vietnam seit fünf Jahren zu den 30 Top-Offshore-Ländern. Zugleich steht Ho Chi Minh City - die grösste Stadt Vietnams - in der Liste der 10 attraktivsten aufkommenden Outsourcing-Standorte.
Die Beziehungen zwischen der Schweiz und Vietnam sollen aber schon vor langer Zeit zum ersten Mal geknüpft worden sein. Laut der Studie von Stefan Sigerist besuchte der erste Schweizer vor über 350 Jahren Vietnam. Der Jesuit Onophrius Bürgin aus Luzern war ab 1648 als Missionar in Vietnam tätig. In der französischen Kolonialzeit kamen mehrere Schweizer Kaufleute nach Vietnam (Indochina), um Kautschukplantagen, Textilien- und Maschinenfabriken zu gründen. Für Vietnamesen ist jedoch Alexander Yersin der bekannteste Schweizer. Der Bakteriologe hat Vietnam als seine zweite Heimat gewählt und geniesst heute im Land noch eine grosse Verehrung: Strassen, Schulen, Tempeln und eine Universität sind nach ihm benannt.
Quellen: eda.admin.ch, gartner.com, tholons.com, svcc.ch
